• Isabel Labastida

COVID19: 7 lecciones de liderazgo de los ejecutivos en China

¿Cómo podemos proteger a nuestros trabajadores que interactúan diariamente con miles de personas? ¿Cómo podemos ajustar la jornada laboral para ayudar a nuestros empleados a cuidar a sus familias? ¿Qué les decimos a nuestros equipos cuando no tenemos respuestas claras ni para nosotros mismos? Estas son solo algunas de las preguntas que se hicieron los líderes en China a medida que el brote de coronavirus comenzó a desarrollarse y las preguntas que ahora enfrentan muchos líderes en todo el mundo.


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Sin duda habrá numerosos estudios una vez que termine la crisis sobre lo que debería haberse hecho y cómo. Pero aún con tanto que aún se desconoce en este punto, hablamos con líderes en China de empresas estatales, empresas privadas, startups y multinacionales que experimentaron la primera ola de esta crisis por sus perspectivas. Esperamos que los líderes y las organizaciones de todos los países puedan beneficiarse de estas primeras lecciones. 1. Apóyate en tu cultura. En un momento de tanta incertidumbre, muchas compañías en China usaron su cultura como brújula. "Lo que hicimos realmente demostró la cultura de cuidado y familia de Starbucks", dijo Angel Yu, vicepresidente de recursos humanos de Starbucks China. “Durante este período difícil, queríamos que nuestros socios se concentraran completamente en cuidarse a sí mismos y a sus familias, por lo que tomamos la decisión de continuar pagando a nuestros socios su salario completo incluso cuando nuestras tiendas estaban cerradas. Creemos firmemente que era lo correcto. También actualizamos nuestros beneficios de seguro y simplificamos el proceso de solicitud de apoyo financiero en caso de que nuestros socios o sus familiares necesitaran asistencia relacionada con el coronavirus. También lanzamos un Programa de Asistencia para Socios para ofrecer asesoramiento de salud mental durante este período difícil a todos los 60,000 socios y sus familiares inmediatos sin costo ”. Muchas organizaciones respondieron a la situación sin precedentes con agilidad y quizás lo más importante, empatía. "Ahora no se trata solo del equilibrio trabajo / vida", dijo Janet Yuen, CEO de KFC Hong Kong. "Se trata del equilibrio familia / trabajo / vida. Como los niños necesitan quedarse en casa, gran parte de nuestro personal necesita reorganizar sus horas de trabajo para cuidar a sus familias. Como empleador, debemos pensar creativamente y con empatía para cuidar a nuestro personal ". Otros recurrieron a sus culturas colaborativas para reunir múltiples perspectivas sobre cómo adaptarse mejor y sentar las bases para un trabajo virtual efectivo. "Toda la tecnología en el mundo no hará que las personas se unan y se apoyen mutuamente si aún no existe una cultura de colaboración", dijo Andrew Lo, CEO de Asia, Invesco. Amy Cho, CEO de Hong Kong y jefe de intermediario, Asia Pacífico, en Schroders, se hizo eco de ese sentimiento: "Los líderes necesitan más empatía y crear un sentido colectivo de responsabilidad". 2. Comunícate, comunícate, comunícate ... y luego comunícate un poco más. La incertidumbre combinada con un aluvión de información, y a veces información errónea, proveniente de todas las direcciones puede crear confusión y ansiedad en las personas. Para cortar el ruido, los líderes deben proporcionar una comunicación frecuente y clara que anticipe las preguntas que las personas puedan tener. "Nunca se puede comunicar lo suficiente a su personal o sus clientes a través de las redes sociales o cualquier otro canal", dijo el CEO de Asia de una empresa de moda. Es importante que las organizaciones recuerden que sus acciones también hablan por ellas. "Escuchamos de nuestros empleados que los esfuerzos para obtener máscaras y desinfectantes para las manos y proporcionar taxis para evitar el transporte público les transmitieron un mensaje de que el liderazgo se preocuparía y conseguiría a las personas lo que necesitaban", dijo Nick Hoar, CEO de Asia de Neuberger Berman. En tiempos operativos normales, los líderes con frecuencia se centran más en lo que quieren decir y en los mensajes que creen que la organización necesita escuchar. En una crisis, escuchar se convierte en una parte aún más integral de la ecuación: para comprender los temores y las preocupaciones de las personas y para resolver problemas e ideas. Lihong Wang, presidente y CEO de Rise Education, dijo: “Escuché. Era importante dejar que la gente dijera sus pensamientos abiertamente y que yo obtuviera información de primera mano. Luego tomé decisions decisiones ejecutivas ’por dirección, pero podrían cambiarse a medida que avanzamos". 3. Examina cómo maneja el talento y su tiempo. Para algunos, la crisis y el cambio al trabajo virtual han revelado cómo podrían mejorarse las formas típicas de trabajar y gestionar a las personas. Según el gerente general de China de una compañía de artículos de lujo, la crisis ha obligado a los líderes a revisar las formas estándar de trabajo, desde los procesos de la cadena de suministro hasta la estructura de las reuniones del equipo, algo que generalmente se pasa por alto en circunstancias normales. Al principio de la crisis, muchos líderes estaban preocupados por lo que sucedería con la productividad cuando un gran porcentaje de los empleados comenzara a trabajar desde casa. Los líderes con los que hablamos dijeron que el respeto por la capacidad de sus equipos para equilibrar el trabajo y otras demandas ha hecho que el experimento de trabajo remoto sea exitoso. "Mientras puedan entregar sus tareas, no nos preocupa su ubicación de trabajo, horas de trabajo o patrón de trabajo", dijo Liza Cheung, CHRO de la Gran China para Amway. “Se trata de resultados, confianza y productividad. Trabajar desde casa es una tendencia inevitable. Los empleadores actuales y futuros solo tienen que tener una mentalidad flexible sobre cómo operan ”. Después de navegar las etapas iniciales de la crisis, algunos líderes nos dijeron que planean invertir aún más en su gente. "Solíamos quejarnos de que no hay suficiente capacidad para el desarrollo de las personas", dijo el jefe de talento de un conglomerado asiático. "Ahora, en lugar de recortes de personal, podemos dedicar tiempo para invertir en aprendizaje y desarrollo para nuestros equipos". Otra lección temprana de la crisis es que la gestión y el desarrollo del talento deben basarse en un propósito, según Mark Konyn, CIO de AIA: “Las empresas deben brindar orientación a una nueva generación que tenga nuevas aspiraciones y formas de involucrarse. El propósito es particularmente importante para retener el talento ". El talento también analizará cómo las organizaciones responden a la crisis al tomar decisiones profesionales. Konyn advirtió: "La complacencia en torno a los juicios morales ya no será tolerada". 4. No pase por alto el compromiso de los empleados. Mucho se ha escrito sobre el impacto de la soledad y el aislamiento en la psique humana. Las interacciones diarias, como ir a almorzar con un compañero de trabajo o reunirse para una lluvia de ideas rápida, se eliminaron durante la crisis. Muchas organizaciones en China enfrentaron el desafío de ayudar a las personas a sentirse conectadas y comprometidas cuando trabajan de forma remota. Las reuniones virtuales por vídeo, las llamadas de "cuidado" individuales y las oportunidades para charlas virtuales de café, almuerzos u horas felices pueden ayudar a las personas a relacionarse con otros miembros del equipo y reducir la sensación de desconexión que muchos sienten al trabajar de forma remota. Hui Ding, director gerente de China, Centro IKEA, dijo que la compañía organizó concursos, por ejemplo, los empleados tuvieron que subir fotos de su espacio de trabajo a WeChat para determinar el "mejor espacio de trabajo", y también realizó una ceremonia de premiación en línea para empleados sobresalientes. (Nuestros colegas de Kincentric también ofrecen buenos consejos sobre cómo gestionar la experiencia de los empleados en un mundo COVID-19 aquí).

5. No permitas que los planes a corto plazo descarrilen la estrategia a largo plazo. Se requiere una respuesta rápida en una crisis como la pandemia de coronavirus. Sin embargo, los líderes en China informaron que esos planes a corto plazo no deberían socavar el valor y la estrategia de marca a largo plazo. "Cuando tomamos decisiones, nos preguntamos si eran consistentes con nuestra marca y nuestros valores", dijo Wang de Rise Education. Por ejemplo, cuando la compañía necesitaba cambiar a un modelo de aprendizaje electrónico, iba más allá de simplemente mover el contenido existente en línea. “Realmente rediseñamos el curso. Por ejemplo, les hicimos duraciones más cortas porque los niños no pueden concentrarse por períodos prolongados. Se requirió una inversión adicional, pero pensamos que era lo correcto ". 6. Revise su enfoque de gestión de riesgos. China ha sido un mercado en crecimiento para muchas empresas. Algunos han dado por sentado el continuo crecimiento allí, de acuerdo con algunos altos líderes. Un líder sénior de una gran compañía mundial de atención médica observó: “Esta crisis ha hecho que todas las empresas piensen en la gestión de riesgos cuando operamos en países como China. Si bien hemos estado disfrutando del crecimiento, también debemos ser conscientes de la crisis que está ocurriendo y tener planes de contingencia en marcha ”. A la luz de una crisis de esta magnitud, los líderes y las juntas directivas probablemente tendrán que volver a examinar y ajustar sus proyecciones del peor de los casos. 7. Reevaluar la preparación digital. La transformación digital ha sido un tema continuo en la agenda de casi todas las organizaciones. La pandemia ha ampliado su importancia. "El brote ha provocado un ritmo más rápido de digitalización", dijo el jefe de talento de un conglomerado asiático. “Por ejemplo, tenemos un negocio de supermercados y activó más necesidades omnicanal, como compras en línea y servicios de entrega. Con más datos disponibles en el futuro, podemos centrarnos en las necesidades del cliente, hacer negocios más específicos y prepararnos mejor para el cambio ".


Para otros, se trata de invertir en las capacidades digitales adecuadas para sus empleados y, como resultado, adaptar su forma de trabajar. Lo de Invesco dijo: "Somos afortunados de haber invertido mucho en tecnología para facilitar la comunicación fuera de la oficina. Sin embargo, trabajar más con la tecnología y las llamadas en conferencia significa que su mensaje debe ser más preciso. Las reuniones requieren más preparación y reflexión previa para garantizar que los puntos que de otro modo se socializarían en un entorno cara a cara son claros ". Las startups como Meicai.cn Group pudieron confiar en su sólida infraestructura digital para no solo administrar de manera eficiente su cadena de suministro y distribución, sino también para proteger a su fuerza laboral, lo que permitió al personal informar su estado de salud diariamente y evaluar la ubicación de un grupo de el virus para que se puedan hacer los arreglos apropiados para estas áreas. Su plataforma digital también permitió a la compañía explorar nuevas ideas. "Como dice el proverbio chino," cada crisis presenta una oportunidad ", dijo Steven Liu, CHRO de Meicai. “Y las startups prosperan en identificar oportunidades y crear soluciones innovadoras. Al hacer frente a los desafíos durante COVID-19, donde algunos de nuestros clientes comerciales tuvieron que dejar de operar, comenzamos a experimentar con la entrega directa al cliente. Asignamos a algunos equipos para satisfacer las necesidades emergentes de los clientes mientras perfeccionamos esta nueva línea de negocios ”. 8. Repensar cómo se toman las decisiones. Algunos líderes de organizaciones privadas y estatales compartieron cómo presenciaron un cambio en la forma en que se tomaron las decisiones y por quién. Tradicionalmente, estas empresas tienen sistemas de gestión centralmente controlados. Debido a que la situación del coronavirus difería de una región a otra, representaba un gran desafío operativo para las empresas con ubicaciones multirregionales. Se adaptaron de diferentes maneras. Algún control de gestión descentralizado y toma de decisiones, lo que permite a los ejecutivos locales tomar decisiones locales. Otros pasaron de centrarse en la gestión de procesos a una orientación a resultados, lo que exigió que los líderes de comando y control se volvieran más ágiles. En estas circunstancias sin precedentes, las organizaciones tuvieron que abandonar procesos altamente arraigados para responder a la crisis de manera efectiva. Los líderes con los que hablamos anticipan que más empresas se alejarán del enfoque tradicional de liderazgo centralizado y capacitarán a sus equipos para tomar decisiones más cercanas al mercado local y al cliente.

Mirando hacia el futuro

Si bien es demasiado pronto para determinar los aprendizajes a largo plazo de esta crisis, la respuesta de los líderes empresariales en China puede proporcionar alguna dirección para otros que se encuentran en etapas anteriores. Los líderes con los que hablamos observaron que varias compañías en China han estado reanudando gradualmente un nivel de trabajo casi normal. Esto se debe en parte a que los ciudadanos y las empresas siguieron las pautas para ayudar a detener la propagación del virus. Esto es empatía, agilidad y colaboración en acción. Y es una lección de liderazgo que se aplica a todos nosotros.


Información extraida y traducida de: https://www.spencerstuart.com/


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