Una de las razones más citadas por las que más mujeres ejecutivas no avanzan a puestos de alta gerencia es su falta de acceso a redes informales de la organización y la industria.
Algunas personas culpan a la parcialidad inconsciente: los hombres de alto rango se conectan más fácilmente con otros hombres. Otros citan obligaciones profesionales y personales, desde la limpieza de la oficina hasta la crianza de los hijos, que recaen desproporcionadamente en las mujeres, dejándoles menos tiempo para desarrollar relaciones profesionales. Pero algunas mujeres líderes establecen redes fuertes, y como resultado obtienen una mayor influencia y puestos de mayor jerarquía. ¿Qué están haciendo de manera diferente? Un nuevo estudio arroja luz sobre sus estrategias. "Estaba hablando con muchas mujeres sobre cómo mejorar sus redes, los desafíos que enfrentan y lo que ellas y sus organizaciones podrían hacer mejor, y me di cuenta de que todos los estudios sobre el tema eran bastante antiguos y limitados", explica Inga Carboni, profesor de la Escuela de Negocios Mason de William & Mary y autor principal del estudio. "No pude responder a sus preguntas". Los investigadores analizaron datos recopilados de 16,500 hombres y mujeres en más de 30 organizaciones en una variedad de industrias durante los últimos 15 años. Luego entrevistaron a cientos de mujeres ejecutivas. Esto los llevó a identificar cuatro características que distinguen los comportamientos de redes de las mujeres más exitosas de las de sus pares. En algunos casos, estos coincidían con los comportamientos de los hombres de alto rendimiento; en otros hubo diferencias sutiles pero importantes. Al configurar sus redes profesionales, las mejores mujeres fueron: Eficiente. Los estudios, incluido el nuevo, muestran que las mujeres generalmente absorben más demandas de colaboración en el lugar de trabajo que sus pares masculinos. Pero las gerentes con las redes más fuertes "reconocen que cada" sí "significa un" no "a otra cosa", dice Rob Cross de Robson, uno de los coautores de Carboni. Señala que un ejecutivo de Silicon Valley que conoce ha adoptado esa idea como su mantra. Si bien estas exitosas mujeres en la red pueden sentir un deseo impulsado por la identidad y una presión influenciada por los estereotipos para ayudar a sus colegas y ser un jugador de equipo, intentan resistirse. Podan citas no esenciales de sus calendarios, desvían las decisiones y solicitudes de baja prioridad, organizan reuniones simplificadas, insisten en normas de correo electrónico eficientes y reservan tiempo para la reflexión y el pensamiento de alto nivel. Al mismo tiempo, aprovechan al máximo sus fortalezas e inclinaciones colaborativas al trabajar con otros de una manera que establece o mejora las relaciones clave y aumenta su visibilidad. "En todos los niveles de las organizaciones, es más probable que las mujeres sean buscadas para recibir asesoramiento", dice Carboni. "Y cuando se les preguntó sobre las desventajas de decir que no, todas las mujeres que entrevisté dijeron que se sentirían mal". Pero enfatiza que la investigación es clara: las ejecutivas que suben a la cima son "más estratégicas y reflexivas" sobre cómo pasan su tiempo. Las organizaciones pueden hacer su parte rastreando el trabajo colaborativo invisible, asegurándose de que se distribuya de manera uniforme entre los empleados masculinos y femeninos, y presionando a todos los líderes, pero especialmente a las mujeres, a priorizar descaradamente sus tareas más importantes. Ágil. Los datos de los investigadores muestran que ahora las relaciones de las mujeres, especialmente aquellas con pares femeninas, son más pegajosas que las de los hombres, y se vuelven más fuertes, más mutuas y más entrelazadas con el tiempo. Carboni y Cross señalan que esto ocasionalmente puede ser positivo, por ejemplo, un contacto antiguo podría ofrecer una nueva oportunidad o perspectiva de empleo. Pero si trabaja en una organización dinámica que requiere ajustes rápidos a las demandas cambiantes (¿y quién no las usa hoy en día?), Confiar siempre en las mismas personas puede perjudicar su rendimiento. Las redes femeninas exitosas son más fluidas. Las mujeres de alto rango saben cuándo hacer menos hincapié en las conexiones antiguas en favor de las nuevas (ya sea cortando proactivamente los lazos o simplemente no manteniendo el contacto).
Por ejemplo, dice Cross, "cuando estás en un punto de inflación en el trabajo o te embarcas en un nuevo proyecto, quieres pensar en tus objetivos y quién te ayudará a alcanzarlos, ya sea que esos objetivos sean políticos (obtener acceso temprano a líderes de opinión), de desarrollo (que complementan las brechas de habilidades), orientado a la innovación (buscando nuevas ideas), o relacionado con las mejores prácticas (encontrar personas que conozcan la eficiencia) ".
Reconoce que algunas mujeres lo encuentran poco auténtico, incluso maquiavélico, pero señala que los hombres interpretan el mismo comportamiento que poner el trabajo primero. Él dice que está bien tener una "curva de campana de tenencia" en las relaciones profesionales. Las mujeres deberían, por supuesto, mantener algunos consejeros conocidos. Pero deberían iniciar constantemente nuevas conexiones, y las organizaciones pueden ayudarlos mediante procesos institucionales como revisiones de red al comienzo de nuevas tareas o durante las evaluaciones de desempeño.
Frontera-que abarca.
Las mujeres mejor posicionadas y mejor conectadas, se conectan con personas en una amplia variedad de funciones, geografías y unidades de negocios. Nuevamente, las redes femeninas menos exitosas tienden a rehuir la táctica porque se siente incómoda o demasiado promocional. "Escuchamos de las mujeres que les gustaban sus propias comunidades", dice Carboni, mientras que traspasar límites las hizo desconfiar de la "reacción violenta" y "estresada". Pero ese comportamiento es crítico para acceder a nueva información, liderar la innovación y buscar avances, tanto para mujeres como para hombres. Cross sugiere considerar periódicamente a los líderes de su organización y preguntarse: "¿Quién no está en mi red pero debería estarlo?" Él aconseja acercarse a ellos "no con" Esto es lo que necesito "sino con" ¿Podríamos tomar un café y explorar formas de trabajar juntos? ". Empresas como Ford y Booz Allen Hamilton han tratado de institucionalizar la práctica mediante la creación de grupos interfuncionales de mujeres de alto potencial que se reúnen regularmente con ejecutivos de C-suite.
Energía equilibrada. Más de dos décadas de investigación muestran, quizás no sorprendentemente, que los que tienen el mejor desempeño son vistos como las personas más energizantes en sus redes, como el tipo de colega que hace que el trabajo sea más atractivo, lo que luego genera un mejor rendimiento. Pero se espera que los hombres y las mujeres aporten energía diferente a las relaciones, y aquí es donde las redes femeninas efectivas se distinguen de las mujeres menos exitosas: Demuestran competencia y calidez, inteligencia e inteligencia emocional, como estudios, los investigadores y otros. sugiera que deben construir confianza. "Las mujeres más exitosas no minimizan sus conocimientos, habilidades y logros; muestran evidencia de que pueden hacer cosas ", dice Cross. "Pero también usan el humor, la presencia y los pequeños gestos para señalar el cuidado y la positividad, y emplean habilidades de escucha para estimular el pensamiento creativo entre sus colegas".
Los investigadores dicen que esperan que más mujeres adapten sus comportamientos en red de acuerdo con estas cuatro características. Agregan que las organizaciones también tienen un papel importante que desempeñar. "El objetivo es integrar estos comportamientos y prácticas para que sean la norma para todos", dice Cross.
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